Die aktuelle SARS-CoV-2-Epidemie stellt insbesondere die Akteure im Gesundheitswesen vor immense Herausforderungen. Zum einen erfordert die dynamische Situation eine hohe Reaktionsfähigkeit im Hinblick auf die Belegungs- und Personalplanung. Zum anderen führt der rapide Wegfall von elektiven Leistungen und die bisher noch unklare Refinanzierungssituation von Patienten, die aufgrund einer Covid-19-Erkrankung eine stationäre Krankenhausbehandlung benötigen, zu einer großen Unsicherheit über die kurz- und mittelfristige Liquiditätssituation der Krankenhäuser.
In derart unsicheren Zeiten ist eine belastbare Liquiditätssteuerung sowie eine integrierte Finanzplanung umso wichtiger, da hierdurch die notwendige Transparenz geschaffen werden kann.
Gerade in einer wirtschaftlichen Krise sind die Anforderungen an eine Liquiditätsplanung besonders hoch. Die Liquiditätsplanung muss alle Teilbereiche berücksichtigen, die zukünftig zu Ein- bzw. Auszahlungen führen können. Althergebrachte Planungsprozesse und -strukturen sind dabei häufig nicht geeignet, aktuelle Anforderungen zu erfüllen.
Status quo in vielen Gesundheitseinrichtungen: Wirtschaftsplanung
Da die Grundlagen der zurückliegenden Wirtschaftsplanung für die Jahre 2020ff aufgrund der aktuellen Situation bereits nicht mehr gültig sein dürften, stehen die Krankenhäuser vor der Herausforderung, kurzfristig eine Planungsroutine auf die Beine zu stellen. Diese Planungsroutine muss den erhöhten Anforderungen gerecht werden. Zudem muss sie sich dynamisch fortschreiben und gemäß der aktuellen Entwicklung kurzfristig modifizieren lassen.
Integrierter Planungsansatz
Für einen besseren Überblick und größere Transparenz sorgt ein integrierter Planungsansatz. Dieser geht von der gemeinsamen Planung sämtlicher beeinflussbarer Steuerungsgrößen aus, verbindet die einzelnen Teilpläne des Unternehmens und macht somit unmittelbar die Auswirkung der geplanten Geschäftsentwicklung auf die Liquiditätssituation sichtbar. Eine integrierte Finanzplanung koordiniert die Teilpläne sowie die Planungskategorien des Unternehmens und führt sie automatisch in einer Planbilanz-, Plan-Gewinn- und Verlustrechnung sowie einer Plan-Liquiditäts- bzw. Kapitalflussrechnung in einem einheitlichen Planungswerk zusammen. Eine implementierte Szenario-Analyse ermöglicht auch in einem sehr dynamischen Umfeld die notwendige Transparenz und hilft schnell gegenzusteuern.
In einer Vielzahl von komplexen Planungsprojekten setzen wir ein bewährtes Tool ein, das an bestehende Systemschnittstellen angekoppelt werden kann. Dadurch ist es effizient zu bedienen und minimiert den Aufwand bei der Erstellung der Planung. Änderungen in den Teilplänen werden direkt und ohne Umwege in sämtlichen Bestandteilen der integrierten Finanzplanung sichtbar (Planbilanz-, Plan-Gewinn- und Verlustrechnung sowie einer Plan-Liquiditäts- bzw. Kapitalflussrechnung). Außerdem erleichtert der Einsatz eines Planungstools im Rahmen einer Szenarioanalyse den Vergleich verschiedener strategischer oder operativer Handlungsoptionen, indem direkt die Auswirkungen auf die Bilanz, GuV sowie die Liquidität angezeigt werden können. So können beispielsweise verschiedene Szenarien und deren Liquiditätsauswirkungen oder im Sinne eines Stresstests die Konsequenzen für die Unternehmensentwicklung aus dem Eintreten konkreter Worst-Case-Bedingungen dargestellt werden.
Dadurch sind Sie in der Lage, die aktuelle Dynamik im Gesundheitsmarkt sowie die korrespondierende Finanzierung in Ihrer Liquiditätsplanung zeitnah und effizient abzubilden und auf der Basis der Ergebnisse kurzfristige Maßnahmen zur Liquiditätssteuerung einzuleiten:
Optimierung des kurzfristigen Liquiditätsmanagements
Zunächst gilt es, die bestehende Mittel- bzw. Langfristplanung, die in der Regel in Form des Wirtschaftsplans für das Jahr 2020 bereits vorhanden ist, an die geänderten Rahmenbedingungen anzupassen. Dabei ist eine erste Einschätzung darzustellen, wie die grundlegend veränderte Leistungsstruktur und die Personalsituation für den Rest des Geschäftsjahres 2020 aussehen könnten.
Da dies jedoch mit erheblicher Unsicherheit behaftet ist, sollten hier direkt verschiedene Szenarioanalysen in die Betrachtung einfließen. Der Fokus sollte dabei stets auf der Entwicklung der Liquidität liegen: Welche Auswirkungen ergeben sich auf die Liquiditätslage bei einer Anpassung des Zahlungsziels durch die Krankenkassen von 30 auf fünf Tage? Welche Leistungen können neben den Pandemie-bedingten Leistungen noch erbracht werden und wie wirken sich diese auf die Liquidität aus? Welche Instandhaltungs- und Investitionsmaßnahmen können verschoben werden, um die Liquidität akut zu schonen? Auch der potenzielle Rückgriff auf Betriebsmittelkredite über die KfW sollte hier frühzeitig Eingang in die Überlegungen finden.
Aufbauend auf der übergeordneten Liquiditätsplanung sollte im Anschluss die kurzfristige Liquiditätslage laufend überwacht werden. Hierfür sind frühzeitig organisatorische Grundsteine zu legen, z. B. durch die Einrichtung eines „Liquiditätsbüros“. Grundsätzlich empfiehlt es sich mindestens einen drei-monatigen Zeitraum zu betrachten und diesen rollierend in einem wöchentlichen Rhythmus im Rahmen einer Liquiditätsvorschau fortzuschreiben. Nicht zuletzt durch die geforderte Reduzierung elektiver Leistungen sollten Krankenhäuser nun frühzeitig Transparenz über die Entwicklung der Liquidität schaffen und Steuerungsinstrumente etablieren. Eine sich anbahnende Liquiditätslücke kann somit frühzeitig antizipiert werden. Die kommenden Wochen sind hierfür von hoher Bedeutung.
