Vielfach sieht die Praxis im Einkauf so aus: Die Fachabteilungen formulieren ihren Bedarf und treffen eine Vorauswahl potenzieller Lieferanten, der Einkauf ergänzt die Lieferantenauswahl, schreibt die Leistung oder das Produkt aus und verhandelt die Angebote bis zum Vertragsabschluss. Der Dialog zwischen dem Einkauf und den Bedarfsträgern beschränkt sich vor der Ausschreibung lediglich auf Ergänzungen der Produktbeschreibung, Lieferanteneignung oder logistische Rückfragen.
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Die Berater von Ebner Stolz setzen an der Bedarfskonfiguration an. Denn hier gibt es erhebliche Einsparpotenziale, die gerade im Mittelstand bisher vielfach brachliegen.
In Branchen wie beispielsweise der Automobilindustrie beginnt das Kostenmanagement dagegen bereits bei der Bedarfskonfiguration. Hier wirkt der frühe und direkte Eingriff in die Materialkosten schon bei deren Entstehung auf das zukünftige Kostenniveau. Dabei sollte der Einkauf nicht nur ausführendes Organ sein, sondern eng mit den technischen Abteilungen und sonstigen Bedarfsträgern zusammenarbeiten. Gemeinsam sollte er jedes Teil, jedes Material und jede Dienstleistung immer wieder unter die Lupe nehmen: Besteht Bedarf wirklich in dieser Menge, Größe, funktionalen oder qualitativen Ausprägungen? Wäre nicht auch eine andere Lösung ausreichend? Welche Spezifikationsvarianten sind effizienter? Welche Ausprägung ist effektiver in die Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens integrierbar?
Defizit Bedarfsformulierung: zu spät, zu ungenau, im Alleingang umgesetzt
In vielen Unternehmen desMittelstands ist der Einkauf historisch bedingt noch klassisch - das heißt eher passiv - aufgestellt. Etablierte und „eingefahrene“ Strukturen sowie Verhaltensweisen verhindern ein effizientes Wirtschaften geradezu: Häufig spezifizieren die Fachabteilungen ihren Bedarf nicht ausreichend. Das kann gerade bei Dienstleistungen zu überdimensionierten Leistungen und hohen Kosten führen. Denn wer nicht genau festlegt, was benötigt wird, bezahlt meist mehr, als notwendig. Oft erhält der Einkauf die Bedarfsanforderung derart kurzfristig, dass ihm gar nichts anderes übrigbleibt, als sie nur unvollständig umzusetzen. Utopisch, dann noch das Funktionsniveau, das Qualitätsniveau oder den Umfang des Bedarfs infrage zu stellen.
Die Lösung: Neue Strukturen, interdisziplinäre Zusammenarbeit
Es gilt, Strukturen zu schaffen, die eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe fördern. Das betrifft die Organisation, indem der Einkauf aufgewertet wird. Und das betrifft die Prozesse, die so verändert werden müssen, dass der Einkauf schon in der Phase der Bedarfskonfiguration eingebunden wird. Um das leisten zu können, müssen die tendenziell kaufmännisch ausgebildeten Mitarbeiter im Einkauf technisch und fachlich qualifiziert werden – durch Schulung oder auch durch eine stärkere Durchmischung mit Ingenieuren und anderen Fachleuten. So kann aus dem klassischen, eher verwaltenden Einkäufer ein strategisch denkender Impuls- und Ideengeber werden.
Doch man darf nicht unterschätzen, welche Widerstände zu überwinden sind. Denn hier werden eingefahrene Prozesse und die Organisation regelrecht auf den Kopf gestellt. Diesen Veränderungsprozess von innen heraus zu initiieren undumzusetzen, ist schwierig. Denn es bedarf eines professionellen, nachhaltigen Change Managements.
Ebner Stolz konnte die Organisationsentwicklung im Einkauf bereits viele Male erfolgreich begleiten. Diese Veränderungen dauern mindestens sechs bis zwölf Monate. „So ein Projekt erfordert viel Zeit und Geduld. Aber unsere Mandanten, mit denen wir den Einkauf auf diese Weise umstrukturiert haben, bestätigen uns immer wieder, dass sich der Aufwand und unsere Arbeit x-fach rechnen“, berichtet Managementberater Harald Göbl.
Am Ende können sich die Berater sukzessive zurückziehen, denn alte Denk- und Verhaltensweisen haben sich nachhaltig geändert und die neuen Prozesse sind fest installiert. Deshalb ermutigt auch André Grotstabel, ebenfalls Managementberater bei Ebner Stolz: „Wer sich einer Umstrukturierung und dieser neuen Art zu denken und zu kommunizieren öffnet, kann große Potenziale heben. Potenziale, die in dieser Höhe in einem gut aufgestellten Unternehmen nur noch selten zu finden sind.“
Beispiel aus der Praxis
Das Unternehmen produziert Backwaren wie Knäckebrot, Kekse und Müsliriegel. Die Verpackung dieser Nahrungsmittel macht einen relativ großen Anteil der Kosten aus. Jahrelang wurden die Spezifikationen der eingesetzten Folien und Papiere nicht hinterfragt, sondern in der immer gleichen Ausführung bestellt. Ebner Stolz begann nun die Einkaufsprozesse und die Organisation des Einkaufs auf den Prüfstein zu stellen. So nahmen sich die Berater unter anderem auch die Riegelverpackung vor und fragten nach: Muss die Folie so dick sein? Muss die Überlappung der Folie so groß sein? Können die Produkte enger verpackt werden? Können die Schweißnähte enger gesetzt werden? Ist eine dünnere Folienbeschichtung möglich? Am Ende konnten bei vergleichbarer Verpackungs- und Produktqualität 10 Prozent des Materials und 25 Prozent der Kosten eingespart werden. In ähnlicher Form wurde die Etikettierung der Produkte optimiert. Hier wurden allerdings zusätzlich durch sehr weitreichende Standardisierungen der Formate, der Farben und der Bedruckungen eine deutliche Reduktion der Variantenvielfalt und damit eine erhebliche Volumenkonzentration umgesetzt. Die Vorteile beim Lieferanten bei Druck- und Rüstaufwand wurde durch eine Preissenkung von über 30 Prozent weitergegeben.
Mehr zu unseren Beratungsleistungen im Einkauf finden Sie in unserer Broschüre "Einblick Einkauf".
