Konfliktpotenzial in mittelständischen Unternehmen

Kommt es zum Schwur, wer­den diese Kon­flikte vor Ge­richt aus­ge­tra­gen. In die­sem sen­si­blen Be­reich ist Fin­ger­spit­zen­gefühl und Sach­ver­stand er­for­der­lich. Das Li­ti­ga­tion-Team bei Eb­ner Stolz wurde durch den Zu­gang der Rechts­anwälte Dr. Cars­ten Witzke, Dr. Ben­ja­min Fritz und ih­rem Team deut­lich aus­ge­baut. Wir spre­chen mit den bei­den Her­ren über Kon­flikt­po­ten­zial in mit­telständi­schen Un­ter­neh­men und wie man die Kuh vom Eis be­kommt.

© Dr. Benjamin Fritz und Dr. Carsten Witzke

In einem Un­ter­neh­men können Strei­tig­kei­ten ja in ver­schie­de­nen Kon­stel­la­tio­nen ent­ste­hen - ein­mal zwi­schen den Ge­sell­schaf­tern und der Ge­schäftsführung und ein­mal un­ter den Ge­sell­schaf­tern. Wo lie­gen je­weils die neur­al­gi­schen Punkte?

Dr. Witzke: Beide Ar­ten von Strei­tig­kei­ten las­sen sich nicht im­mer ohne wei­te­res tren­nen. Ge­rade in Ge­sell­schaf­ten mit einem über­schau­ba­ren Ge­sell­schaf­ter­kreis entzünden sich Aus­ein­an­der­set­zun­gen zwi­schen den Ge­sell­schaf­tern häufig an Kon­flik­ten mit der Ge­schäftsführung, die ent­we­der einem Ge­sell­schaf­ter­stamm na­he­steht oder so­gar aus einem Mit­ge­sell­schaf­ter be­steht. In die­sen Kon­stel­la­tio­nen geht es für den an­de­ren Ge­sell­schaf­ter, meist ein Min­der­heits­ge­sell­schaf­ter, in der Re­gel darum, dass aus sei­ner Sicht schädli­che Ver­hal­ten zu un­ter­bin­den und sich selbst in eine ak­ti­vere Rolle in der Ge­sell­schaft zu brin­gen. Der Mehr­heits­ge­sell­schaf­ter (und die an­ge­schlos­sene Ge­schäftsführung) kann wie­derum häufig ab­war­ten, was die Min­der­heits­ge­sell­schaf­ter tun. Er hat zu­dem meist die Möglich­keit, Fak­ten zu schaf­fen und da­durch den Fort­gang der Aus­ein­an­der­set­zung zu be­ein­flus­sen. Der Min­der­heits­ge­sell­schaf­ter ist dem­ge­genüber dar­auf an­ge­wie­sen, Druck­punkte zu fin­den, um seine ei­gene Stel­lung zu stärken. Diese Aus­ein­an­der­set­zun­gen sind aufwändig und können - ohne die rich­tige Stra­te­gie - der Ge­sell­schaft ins­ge­samt scha­den.

Dr. Fritz: Iso­lierte Kon­flikte zwi­schen den Ge­sell­schaf­tern und der Ge­schäftsführung las­sen sich da­ge­gen meist leich­ter eindämmen. Denn eine in sol­chen Kon­stel­la­tio­nen häufig in Be­tracht kom­mende Ab­be­ru­fung der Ge­schäftsführung kann den Streit je­den­falls in sei­nen Aus­wir­kun­gen auf das Un­ter­neh­men ent­schärfen.

Bei wel­chen The­men se­hen Sie in mit­telständi­schen Un­ter­neh­men be­son­ders großes Kon­flikt­po­ten­zial? Worüber wird am meis­ten ge­strit­ten?

Dr. Fritz: Nach un­se­ren Er­fah­run­gen geht es bei den meis­ten Strei­tig­kei­ten letzt­lich um die Kon­trolle über das Un­ter­neh­men. Kon­kre­ter An­lass für den Streit kann zunächst et­was ganz an­de­res sein, z. B. eine Mei­nungs­ver­schie­den­heit un­ter den Ge­sell­schaf­tern über eine stra­te­gi­sche Ent­schei­dung im Un­ter­neh­men, die (Un-)Zu­frie­den­heit ei­nes Ge­sell­schaf­ters mit den Leis­tun­gen des (Ge­sell­schaf­ter-) Ge­schäftsführers, die Auf­nahme ei­nes neuen Ge­sell­schaf­ters u. v. m. Je nach­dem, wie die Ge­sell­schaf­ter mit ei­ner sol­chen mögli­cher­weise iso­lier­ten Mei­nungs­ver­schie­den­heit um­ge­hen, kann hier­aus ein ve­ri­ta­bler Ge­sell­schaf­ter­streit ent­ste­hen, der so­gar zu ei­ner exis­ten­zi­el­len Be­dro­hung für das Un­ter­neh­men wer­den kann.

Dr. Witzke: Insb. in Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men entzünden sich diese Strei­tig­kei­ten häufig an Nach­fol­ge­fra­gen. Gibt es meh­rere Fa­mi­li­enstämme, die an dem Un­ter­neh­men be­tei­ligt sind, fühlt sich min­des­tens ei­ner in der Re­gel un­ter­repräsen­tiert. Bahnt sich eine Nach­folge an, wird dies als Chance ge­se­hen, die bis­her als un­be­frie­di­gend emp­fun­dene Stel­lung zu ver­bes­sern.

Wel­che die­ser Kon­flikte las­sen sich eher leicht lösen und wel­che nicht?

Dr. Witzke: Das lässt sich pau­schal nur schwer be­ant­wor­ten. Ge­sell­schaf­ter­strei­tig­kei­ten sind häufig von Emo­tio­nen ge­trie­ben, vor al­lem in Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men. Spie­len Emo­tio­nen eine zu große Rolle, er­schwert das erst­mal eine schnelle Lösung. Geht es dem­ge­genüber um rein wirt­schaft­li­che Fra­gen, ist es in der Re­gel ein­fa­cher, Lösun­gen zu fin­den. Es braucht je­den­falls ein zügi­ges und strin­gen­tes (manch­mal auch ge­richt­li­ches) Vor­ge­hen, um alle Be­tei­lig­ten an den Ver­hand­lungs­ti­sch zu brin­gen.

Dr. Fritz: Geht es „nur“ um wirt­schaft­li­che Frage, z. B. bei Joint Ven­tures zwi­schen Un­ter­neh­men, han­deln die Be­tei­lig­ten oft ra­tio­na­ler. Dies hilft da­bei, eine schnel­lere Lösung zu fin­den. Das ist je­den­falls un­sere Er­fah­rung. Hier gibt es häufi­ger Streit, wenn eine Seite den Exit plant, den an­de­ren Part­ner aber nicht mit­nimmt. Will der an­dere Part­ner auch ver­kau­fen, muss er zügig Mu­ni­tion sam­meln, um den Druck zu erhöhen, be­tei­ligt zu wer­den.

Hat sich aus Ih­rer Sicht das Kon­flikt­po­ten­zial in der Corona-Krise erhöht, etwa weil der Aus­tausch zwi­schen Ge­sell­schaf­tern und Ge­schäftsführern nicht im nor­ma­len Um­fang möglich war bzw. nur vir­tu­ell er­fol­gen konnte?

Dr. Fritz: Der re­du­zierte persönli­che Kon­takt in­folge der Ein­schränkun­gen durch die Corona-Pan­de­mie ha­ben die Kom­mu­ni­ka­tion (auch) auf Ge­sell­schaf­ter­ebene so­wie zwi­schen Ge­sell­schaf­tern und Ge­schäftsführern si­cher nicht leich­ter ge­macht. Wir konn­ten bis­lang aber nicht be­ob­ach­ten, dass dies zu ver­mehr­ten Kon­flik­ten geführt hat, zu de­nen recht­li­che Be­ra­ter hin­zu­ge­zo­gen wur­den. Nach un­se­rem Ein­druck ha­ben sich die al­ler­meis­ten Un­ter­neh­men in­zwi­schen gut auf die neue Si­tua­tion ein­ge­stellt.

Dr. Witzke: Wirt­schaft­li­che Schwie­rig­kei­ten in­folge der Pan­de­mie können dem­ge­genüber natürlich auch eine Aus­ein­an­der­set­zung an­hei­zen. In die­sen Fällen hat es aber auch vor der Pan­de­mie schon ge­bro­delt. Die Fol­gen der Pan­de­mie sind dann nur der letzte Auslöser, der zur Erup­tion führt.

Strei­tig­kei­ten in­ner­halb der Ge­sell­schaft können dem Un­ter­neh­men einen großen Scha­den zufügen. Kommt der Kon­flikt erst ein­mal an die Öff­ent­lich­keit, kann das Ver­trauen von Ban­ken und Ge­schäfts­part­nern nach­hal­tig gestört sein. Wie sollte die Ge­sell­schaft vor die­sem Hin­ter­grund bei ei­ner sich an­bah­nen­den Mei­nungs­ver­schie­den­heit vor­ge­hen, um es nicht so weit kom­men zu las­sen?

Dr. Witzke: Das ist ein wich­ti­ges Thema. In ei­ner idea­len Welt ha­ben die strei­ten­den Ge­sell­schaf­ter all diese Punkte im Blick und rich­ten ihr je­wei­li­ges Vor­ge­hen am In­ter­esse des Un­ter­neh­mens aus. Das ist in der Rea­lität aber lei­der nicht im­mer der Fall. Und je nach­dem wel­chen Blick­win­kel man ein­nimmt, ist ein Vor­ge­hen, das vor­nehm­lich am Un­ter­neh­mens­in­ter­esse aus­ge­rich­tet ist, nicht im­mer hilf­reich, um das Ziel zu er­rei­chen.

Man kann si­cher ver­su­chen, durch weit­rei­chende Ver­schwie­gen­heits­ver­pflich­tun­gen Vor­sorge zu tref­fen, dass De­tails ei­ner Strei­tig­keit oder Mei­nungs­ver­schie­den­heit nicht an die Öff­ent­lich­keit ge­lan­gen. Sol­che Ver­pflich­tun­gen sind aber nur schwer durch­setz­bar, u. a. weil ein Ver­stoß häufig nicht nach­weis­bar ist. Aus un­se­rer Er­fah­rung ist es vor al­lem wich­tig, ein Fo­rum zu ha­ben, das eine weit­ge­hend ver­trau­li­che Kon­fliktlösung ermöglicht.

Dr. Fritz: Hier kann man an ge­richt­li­che Me­dia­tio­nen durch er­fah­rene Rich­ter den­ken oder an die Auf­nahme von Schieds­klau­seln in die Ge­sell­schafts­verträge, um auch im Falle ei­ner ech­ten strei­ti­gen Aus­ein­an­der­set­zung nicht nur die (Schieds-)Rich­ter an­hand ih­rer Sach­kunde be­stim­men zu können, son­dern auch ein ho­hes Maß an Ver­trau­lich­keit zu gewähr­leis­ten und die Presse aus dem Ver­hand­lungs­saal fern­hal­ten zu können.

Was kann ein Ge­sell­schaf­ter tun, der im ei­ge­nen Na­men An­sprüche der Ge­sell­schaft gel­tend ma­chen möchte, weil etwa die übri­gen Ge­sell­schaf­ter eine ab­wei­chende, sei­ner Auf­fas­sung nach für die Ge­sell­schaft nach­tei­lige Mei­nung ver­tre­ten?

Dr. Fritz: Grundsätz­lich ist die Ge­sell­schaft dazu be­ru­fen, ihre An­sprüche selbst gel­tend zu ma­chen, sei es ge­gen einen Ge­sell­schaf­ter oder ge­gen Dritte. Die Ent­schei­dung, ob die Ge­sell­schaft diese An­sprüche gel­tend ma­chen soll, liegt übli­cher­weise bei den Ge­sell­schaf­tern. Können die Ge­sell­schaf­ter hierüber keine Ei­ni­gung er­zie­len, kann ein ein­zel­ner Ge­sell­schaf­ter den An­spruch der Ge­sell­schaft un­ter be­stimm­ten Vor­aus­set­zun­gen aus­nahms­weise selbst im ei­ge­nen Na­men für die Ge­sell­schaft gel­tend ma­chen (sog. ac­tio pro so­cio). Die­ses In­stru­ment ist bis­lang nur bei der Ak­ti­en­ge­sell­schaft ge­setz­lich ge­re­gelt; bei den übri­gen Ge­sell­schaf­ten ba­siert sie auf ei­ner - nicht ganz kon­sis­ten­ten - Recht­spre­chung. Der Ge­setz­ge­ber ko­di­fi­ziert die ac­tio pro so­cio nun aber ab Ja­nuar 2023 auch für die Per­so­nen­ge­sell­schaf­ten im Rah­men des Ge­set­zes zur Mo­der­ni­sie­rung des Per­so­nen­ge­sell­schafts­rechts (Mo­PeG).

Da­ne­ben gibt es un­ter be­stimm­ten Vor­aus­set­zun­gen die Möglich­keit, einen sog. be­son­de­ren Ver­tre­ter zu be­stel­len, der die An­sprüche an­stelle des Ge­schäftsführers für die Ge­sell­schaft gel­tend macht. Dies ist z. B. für die GmbH be­reits ge­setz­lich ge­re­gelt.

Dr. Witzke: Wir ha­ben Strei­tig­kei­ten im Rah­men ei­ner ac­tio pro so­cio und auch über be­son­dere Ver­tre­ter geführt. Bei­des er­for­dert eine gute Vor­be­rei­tung, um nicht später im Ge­richts­ver­fah­ren an for­ma­len Hürden zu schei­tern.

Erzählen Sie doch ein­mal aus Ih­rer Pra­xis. Wo ist es Ih­nen be­son­ders gut ge­lun­gen, einen Ge­sell­schaf­ter­kon­flikt zu lösen?

Dr. Witzke: Aus Sicht des Man­dan­ten be­steht der größte Er­folg in der Re­gel darin, den Par­teien möglichst schnell zu ei­ner Lösung ih­res Kon­flikts zu ver­hel­fen. Ob dies ge­lingt, liegt nicht im­mer in der Hand des Be­ra­ters, weil es sehr da­von abhängt, wel­chen Sach­ver­halt und wel­che Kon­stel­la­tion man im Ge­sell­schaf­ter­kreis vor­fin­det. Je nach­dem, wie stark die Po­si­tion des Man­dan­ten ist, lässt sich un­ter Umständen sehr schnell aus­rei­chend Druck auf die Ge­gen­seite auf­bauen, um be­sagte schnelle Lösun­gen zu fin­den.

Wir ha­ben al­ler­dings die Er­fah­rung ge­macht, dass auch ver­meint­lich schwie­rige oder gar aus­sichts­lose La­gen bei nähe­rem Hin­se­hen durch­aus Po­ten­tial ha­ben. Ein wich­ti­ger Be­stand­teil ei­ner Aus­ein­an­der­set­zung zwi­schen Ge­sell­schaf­tern ist ein ent­schlos­se­nes Vor­ge­hen. Man braucht eine durch­dachte Stra­te­gie und darf auch vor (schieds-)ge­richt­li­chen Maßnah­men nicht zurück­schre­cken. Insb. letz­te­res kann einen ent­schei­den­den Vor­teil brin­gen, wenn es da­durch ge­lingt, die an­dere Seite un­ter aus­rei­chen­den Druck zu set­zen, um sich ei­ner gütli­chen Ei­ni­gung zu öff­nen. Mit die­ser Her­an­ge­hens­weise ha­ben wir be­reits in vie­len Fällen große Er­folge für un­sere Man­dan­ten er­zielt.

Wel­che In­stru­mente können Ge­sell­schaf­ter vor­se­hen, um Strei­tig­kei­ten möglichst gut in den Griff zu be­kom­men oder sie so­gar bestmöglich zu ver­mei­den?

Dr. Fritz: Es gibt eine Reihe von In­stru­men­ten und Maßnah­men, die die Ge­sell­schaf­ter ein­set­zen können, um Strei­tig­kei­ten vor­zu­beu­gen oder zu­min­dest bestmöglich zu lösen. Es ist insb. rat­sam, po­ten­zi­elle Kon­flikt­fel­der so­weit wie möglich schon bei der Un­ter­neh­mensgründung „mit­zu­den­ken“ und in der Un­ter­neh­mens­ord­nung zu berück­sich­ti­gen. Das be­trifft zunächst Ge­gen­stand und Ver­fah­ren der Ent­schei­dungs­fin­dung im Un­ter­neh­men. Die Un­ter­neh­mensgründer soll­ten sich gut über­le­gen, wie und von wem die über das Ta­ges­ge­schäft hin­aus­ge­hen­den Ent­schei­dun­gen ge­trof­fen wer­den sol­len und ob und wie die Ent­schei­dun­gen bei Mei­nungs­ver­schie­den­hei­ten überprüft wer­den können. In die­sem Zu­sam­men­hang kann es bspw. rat­sam sein, einen Bei­rat ein­zu­set­zen, der (zu­min­dest teil­weise) aus ge­sell­schafts­frem­den Mit­glie­dern be­steht, die die Ent­schei­dungs­pro­zesse mit ei­ner ge­wis­sen dis­tan­zier­ten Neu­tra­lität be­glei­ten. Für den Fall, dass eine Mei­nungs­ver­schie­den­heit in einen Streit mündet, können die Ge­sell­schaf­ter über ver­schie­dene, ggf. auch hin­ter­ein­an­der ge­schal­tete Streit­bei­le­gungs­me­cha­nis­men nach­den­ken. So kann es z. B. sinn­voll sein, be­stimmte Strei­tig­kei­ten einem (vor­ge­schal­te­ten oder ab­schließen­den) Me­dia­ti­ons- oder Schlich­tungs­ver­fah­ren zu­zuführen, an­statt sie (di­rekt) vor Ge­richt aus­zu­tra­gen. Für Strei­tig­kei­ten, de­ren Auslöser Be­wer­tungs­fra­gen sind, kann sich ein Schieds­gut­ach­ter­ver­fah­ren an­bie­ten, bei dem bspw. ein Wirt­schaftsprüfer die Streit­frage für die Ge­sell­schaf­ter ver­bind­lich be­ant­wor­tet. Darüber hin­aus soll­ten sich die Ge­sell­schaf­ter frühzei­tig Ge­dan­ken über ihre et­waige Nach­folge ma­chen und hierzu recht­zei­tig Re­ge­lun­gen tref­fen. Hier sind viele As­pekte zu be­ach­ten (Er­brecht, Ge­sell­schafts­recht, Steu­er­recht u.v.m.). Schließlich sollte stets eine be­wusste Ent­schei­dung darüber ge­trof­fen wer­den, ob ge­richt­li­che Strei­tig­kei­ten vor einem staat­li­chen Ge­richt oder vor einem Schieds­ge­richt aus­ge­tra­gen wer­den sol­len. Je­des Fo­rum bringt Vor- und Nach­teile mit sich, die für jede re­le­vante Kon­stel­la­tion ab­ge­wo­gen wer­den soll­ten.