Strategisches IT-Management mittels Balanced Scorecard - IT-Controlling zur Steuerung der Informationstechnologie

Für das Top-Ma­nage­ment ist es heut­zu­tage eine große Her­aus­for­de­rung, den Ein­satz von In­for­ma­ti­ons­tech­no­lo­gien (IT) nach sinn­vol­len be­triebs­wirt­schaft­li­chen As­pek­ten zu steu­ern. Die Be­ur­tei­lung der IT-Kos­ten und de­ren Ver­rech­nung bzw. Ver­tei­lung in­ner­halb des Un­ter­neh­mens sind ohne ein sinn­vol­les Con­trol­ling kaum möglich. Ein IT-Con­trol­ling kann hier Ab­hilfe schaf­fen. Da­mit sich der Ein­satz von IT be­triebs­wirt­schaft­lich rech­net, wer­den für den Be­reich des IT-Con­trol­lings auch Ansätze des all­ge­mei­nen Con­trol­lings ge­nutzt. Den Un­ter-neh­mens­ver­ant­wort­li­chen bie­tet das Con­trol­ling eine „Na­vi­ga­ti­ons­hilfe" für die Steue­rung des Un­ter­neh­mens.

In der heu­ti­gen Zeit müssen Un­ter­neh­men auf­grund ge­setz­li­cher Auf­la­gen und be­triebs­wirt­schaft­li­chen Not­wen­dig­kei­ten von ho­hen In­ves­ti­tio­nen und per­ma­nen­ten Fol­ge­kos­ten im Be­reich der IT-In­fra­struk­tur und der IT-Si­cher­heit in­ves­tie­ren. Je nach De­tail­grad und Mo­del­lie­rungsmöglich­keit des IT-Con­trol­lings las­sen sich so auch al­ter­na­tive Sze­na­rien für In­ves­ti­ti­ons­ent­schei­dun­gen rech­nen. Dies gilt für alle Bran­chen und da­mit auch für den Ge­sund­heits­be­reich. In den letz­ten Jah­ren zeigt sich auch im Ge­sund­heits­we­sen die We­sent­lich­keit der IT, so dass in dem Zu­sam­men­hang bspw. auch se­pa­rate IT-Stra­te­gien zur Un­terstützung der über­ge­ord­ne­ten Un­ter­neh­mens­stra­te­gie er­stellt wer­den.

(IT-)Controlling - operativ oder strategisch?

In der heu­ti­gen Zeit müssen Zah­len, Da­ten und Fak­ten dem Ma­nage­ment „live" zur Verfügung ste­hen, um schnell auf ihr in­ter­nes und ex­ter­nes Um­feld rea­gie­ren und ope­ra­tive wie stra­te­gi­sche Ent­schei­dun­gen zeit­nah tref­fen zu können. Dem­ent­spre­chend un­ter­schei­det das Con­trol­ling zwi­schen ope­ra­ti­vem und stra­te­gi­schem Con­trol­ling.

Merk­male des ope­ra­ti­ven Con­trol­lings sind u. a. ein kurz­fris­ti­ger Zeit­be­zug (Blick auf die Ge­gen­wart und die ab­ge­schlos­se­nen Pe­rio­den), der spe­zi­fi­sche De­tail­grad, die quan­ti­ta­ti­ven Ziele, die Bin­nen­ori­en­tie­rung, die Nut­zung von Po­ten­zia­len und die re­ak­tive Ver­hal­tens­weise.

Merk­male des stra­te­gi­schen Con­trol­lings sind u. a. der lang­fris­tige Zeit­be­zug (Blick auf die Zu­kunft in fünf bis sie­ben Jah­ren), der glo­bale De­tail­grad, die quan­ti­ta­ti­ven und qua­li­ta­ti­ven Ziele, die Außenori­en­tie­rung, die Ent­wick­lung von Po­ten­zia­len und die an­ti­zi­pa­tive Ver­hal­tens­weise.

Die Auf­ga­ben des stra­te­gi­schen Con­trol­lings wer­den meist vom Ma­nage­ment wahr­ge­nom­men. Das Con­trol­ling kann in der Or­ga­ni­sa­ti­ons­ein­heit als Stabstelle des Ma­nage­ments, in der Li­ni­en­or­ga­ni­sa­tion, zen­tral oder de­zen­tral or­ga­ni­siert sein. Die Ansätze des all­ge­mei­nen Con­trol­lings können naht­los auf das IT-Con­trol­ling über­tra­gen wer­den.

Um das IT-Con­trol­ling auf-zu­bauen und zu struk­tu­rie­ren, muss ein IT-Con­trol­ling-Kon­zept ent­wi­ckelt wer­den. Das IT-Con­trol­ling be­schäftigt sich mit der Pla­nung, Steue­rung und Kon­trolle der In­for­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie und ist des­halb eine wich­tige Funk­tion für das Ma­nage­ment der IT. Die Auf­ga­ben des IT-Con­trol­lings sind die Er­mitt­lung des IT-Bud­gets, die Pla­nung und Pro­gno­sen der IT-Kos­ten, die nut­zungs­ge­rechte Ver­rech­nung der an­fal­len­den Kos­ten und die Kon­trolle der Pro­jekt­pla­nung und Pro­jek­tum­set­zung. Das IT-Con­trol­ling ermöglicht eine vollständig trans­pa­rente und ver­ur­sa­chungs­ge­rechte Auf­tei­lung der IT-Kos­ten bis hin zu In­fra­struk­tur­kom­po­nen­ten und Spei­cher­nut­zung. Die Er­mitt­lung von Kenn­zah­len reicht oft nicht aus. So­mit muss auf an­dere be­triebs­wirt­schaft­li­che In­stru­mente, z. B. die SWOT-Ana­lyse, Bench­mar­king, To­tal Cost of Ow­nership (TCO) oder Ba­lan­ced Score­card (BSC), zu­ge­grif­fen wer­den.

Die Er­kennt­nis, dass die IT einen wert­vol­len Bei­trag zum Ge­samt­un­ter­neh­men lie­fert, setzt sich glück­li­cher­weise im­mer mehr durch. Das IT-Con­trol­ling un­terstützt das Ma­nage­ment bei sei­nen ope­ra­ti­ven und stra­te­gi­schen Auf­ga­ben so­wie bei sei­nen Ent­schei­dun­gen. Wei­ter­hin lie­fert es eine ef­fek­tive („Das Rich­tige tun") und ef­fi­zi­ente („Das Rich­tige rich­tig tun") Steue­rung der In­for­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie.

Ein gu­ter Steue­rungs­rah­men (IT-Go­ver­nance) ist eben­falls not­wen­dig, denn die Vi­sio­nen und die Stra­te­gien sol­len bzw. müssen ver­wirk­licht wer­den, um sich ständig auf dem wan­deln­den Markt be­haup­ten zu können.

Da­bei spielt die Ba­lan­ced Score­card (BSC) als Werk­zeug eine be­son­dere Rolle, denn die BSC ist ein In­stru­ment, um die Stra­te­gie und Vi­sion, be­zo­gen auf die IT, im Un­ter­neh­men mit ei­gens dafür ent­wi­ckel­ten Kenn­zah­len zu überprüfen und ggf. in­frage zu stel­len.

Der Aus­sa­ge­ge­halt von Bi­lan­zen und Ge­winn- und Ver­lust-Rech­nun­gen (GuV) be­schränkt sich in ers­ter Li­nie auf die Dar­stel­lung der Zah­len, da nicht das Un­ter­neh­men in einem Ge­samt­zu­sam­men­hang be­trach­tet wird. Es ist je­doch wich­tig, das ge­samte Un­ter­neh­men im Blick zu ha­ben.

Mit­hilfe der Ba­lan­ced Score­card wer­den die Pla­nun­gen und Stra­te­gien der ein­zel­nen Or­ga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten mit der Ge­samt­stra­te­gie des Un­ter­neh­mens verknüpft. Das In­stru­ment BSC um­fasst nach Ka­plan/ Nor­ton vier Per­spek­ti­ven (fi­nan­zi­elle Per­spek­ti­ven, Kun­den und Markt, Ler­nen und Ent­wick­lung, In­terne Ge­schäfts­pro­zesse), die je­weils meh­rere Stra­te­gien ent­hal­ten können, die auch wie­derum je­weils Ziele, Kenn­zah­len, Vor­ga­ben und Maßnah­men ent­hal­ten.

Balanced Scorecard als Werkzeug

An­ge­lehnt an den An­for­de­run­gen, Kenn­zah­len, Vor­ga­ben, Zie­len und Maßnah­men ist zu über­le­gen, in­wie­weit die BSC als Werk­zeug für die IT-Steue­rung taugt bzw. wel­che Be­ur­tei­lungs­kri­te­rien man aus den Punk­ten ab­lei­ten kann. Hierzu soll die BSC ers­tens fähig sein, die Un­ter­neh­mens­auf­ga­ben ab­bil­den zu können, d. h. die Pro­jekte und die ganz nor­ma­len All­tags­ge­schäfte müssen dar­ge­stellt wer­den (mul­ti­di­men­sio­nal). Zwei­tens soll die BSC dem Un­ter-neh­men ermögli­chen, Kenn­zah­len für die ver­schie­dens­ten Di­men­sio­nen ent­wi­ckeln zu können (Kenn­zah­len). Da­mit die BSC leicht verständ­lich ist, soll sie an­schau­lich und prägnant die Stra­te­gien und Vi­sio­nen dar­stel­len können (verständ­lich). Da je­des Un­ter­neh­men seine Ei­gen­hei­ten und un­ter­schied­li­chen Auf­ga­ben zu bewälti­gen hat, muss die BSC dar­auf ein­ge­hen können (er­wei­ter­bar). Die BSC zeich­net sich da­durch aus, dass sie die Be­lange der IT im Ge­samt­zu­sam­men­hang sieht und sich nicht nur auf einen Punkt, wie zum Bei­spiel die Fi­nanz­kenn­zahl oder die Pro­zess­kos­ten, ver­steift. Um die BSC mit Le­ben zu füllen, muss, aus­ge­hend von der Stan­dard-BSC (Fi­nan­zen, Kun­den, Pro­zess und Ent­wick­lung), ein ei­ge­nes Kon­zept er­ar­bei­tet wer­den. Hier­bei sind die ver­schie­dens­ten Ober­punkte zu ent­wi­ckeln. Zu je­dem Ober­punkt wer­den stra­te­gi­sche Ziele, Er­folgs­fak­to­ren, Kenn­zah­len, die Ziel­vor­ga­ben und die Maßnah­men ent­wi­ckelt.

Als Per­spek­ti­ven wer­den hier bei­spiel­haft der Un­ter­neh­mens­wert­bei­trag, die IT-Leis­tungs-er­stel­lung, der IT-Ein­satz, die In­no­va­ti­ons- und Zu­kunfts­per­spek­tive und zu gu­ter Letzt die Kun­den ge­nannt.

Unternehmenswertbeitrag

Bei dem Un­ter­neh­mens­wert­bei­trag geht es darum, dar­zu­stel­len, wel­chen Mehr­wert die IT für das Un­ter­neh­men leis­tet. Hier­bei müssen zwei stra­te­gi­sche The­men­fel­der für den Ver­gleich ge­fun­den wer­den. Zum Bei­spiel eine Ge­genüber­stel­lung der IT-Kos­ten zu dem IT-Nut­zen. Nur wenn die Kos­ten zu dem je­wei­li­gen Nut­zen ins Verhält­nis ge­setzt wer­den, er­gibt sich ein lo­gi­sches Bild. Bei der BSC ist es möglich, auch be­lie­bige an­dere sinn­volle Punkte zu ent­wi­ckeln.

Bei­spiele für den Un­ter­neh­mens­wert­bei­trag sind:

• das Ziel „Sen­kung der IT-Kos­ten",
• der Er­folgs­fak­tor „Men­gen­ra­batte durch Stan­dard­lie­fe­ran­ten",
• die Kenn­zahl „Wirt­schaft­lich­keit",
• die Ziel­vor­gabe „IT-Kos­ten um 12 % sen­ken",
• die Maßnahme „Einführung von Stan­dard­lie­fe­ran­ten".

IT-Leistungserstellung

Bei der IT-Leis­tungs­er­stel­lung wird ge­nau ana­ly­siert, wel­che Auf­ga­ben eine IT-Ab­tei­lung über­neh­men muss. Eine IT-Ab­tei­lung muss be­son­de­ren Wert auf die Be­treu­ung der An­wen­der, auf den Be­trieb der tech­ni­schen und soft­ware­tech­ni­schen An­la­gen so­wie die Pro­jekte le­gen. Diese nach­voll­zieh­ba­ren Punkte wer­den auch mit in die Be­trach­tung ein­be­zo­gen. Wo Leis­tun­gen er­bracht wer­den, müssen diese auch ge­nutzt wer­den.

Hier ist die Per­spek­tive „Kun­den" wich­tig. Je nach Auf­bau der IT-Ab­tei­lung (Cost-Cen­ter oder Pro­fit-Cen­ter) wird hier nach in­ter­nen und ex­ter­nen Kun­den un­ter­schie­den. Selbst­verständ­lich be­steht die Möglich­keit, IT-Leis­tun­gen nach außen hin zu ver­kau­fen (z. B. Ser­ver­ein­rich­tung für Steu­er­be­ra­ter/Wirt­schaftsprüfer/Rechts­anwälte) und so­mit durch ex­terne Kun­den zusätz­li­che Umsätze zu ge­ne­rie­ren, was letzt­end­lich den Ein­satz der IT im ei­ge­nen Un­ter­neh­men auf­grund zusätz­li­cher Ge­winne und mögli­cher Kos­ten­er­spar­nisse durch den nun­mehr mögli­chen Men­gen­ra­batt beim Ein­kauf kos­tengüns­ti­ger ge­stal­tet. Hier­aus kris­tal­li­sie­ren sich die Punkte „in­ter­ner" und „ex­ter­ner" Kunde, die es im Blick zu be­hal­ten gilt.

IT-Einsatz

Als vor­letz­ter Punkt muss be­trach­tet wer­den, wo IT ein­ge­setzt wer­den soll. Ein Re­chen­zen­trum braucht eine teil­weise an­dere IT-Aus­stat­tung, Pla­nung und An­schlussmöglich­keit, als ein nor­ma­ler Ar­beits­platz für einen be­lie­bi­gen Sach­be­ar­bei­ter (Hard­ware- und Netz­wer­kar­chi­tek­tur). Zum Ein­satz gehört al­ler­dings auch zu er­mit­teln, wel­che IT-Kom­po­nen­ten je­der Art für einen er­folg­rei­chen Ab­schluss ei­nes Pro­jekts von Be­deu­tung sind. Das Pro­jekt braucht von An­fang bis zum Ende eine gute und so­lide Be­treu­ung der IT mit all sei­nen Fa­cet­ten. Bei die­ser Per­spek­tive ist zu be­trach­ten, wel­che Sys­teme in einem Un­ter­neh­men ein­ge­setzt wer­den (Zu­tritts-kon­troll­sys­teme, Zeit­er­fas­sungs­sys­teme etc.). Diese sind ent­spre­chend den oben ge­nann­ten Punk­ten zu be­wer­ten.

Innovations- und Zukunftsperspektive

Zu gu­ter Letzt gibt es noch die große Un­be­kannte: Die Zu­kunft und de­ren In­no­va­ti­ons­po­ten­tial. Ob­wohl diese in vie­len Tei­len un­ge­wiss ist, kann man den­noch be­stimmte zukünf­tige Ten­den­zen er­ken­nen. Neue Tech­no­lo­gien kom­men nicht von heute auf mor­gen auf den Markt, son­dern wer­den über Jahre hin­weg ent­wi­ckelt, bis diese Markt­reife er­lan­gen. Des­halb wird der Punkt Tech­no­lo­gie­ma­nage­ment wich­tig. Hier­bei wird u. a. die zukünf­tige Ent­wick­lung von IT-Pro­duk­ten be­trach­tet und ge­ma­nagt. Der Un­ter­punkt Ri­si­ko­ma­nage­ment de­fi­niert stra­te­gi­sche Ziele, mit de­nen zukünf­tige Ri­si­ken im IT-Sek­tor ge­schätzt wer­den können. Un­terstützt wird der Be­reich mit dem Punkt Skill­ma­nage­ment. Hier wer­den Ziele ab­ge­lei­tet, um die Mit­ar­bei­ter­kom­pe­ten­zen fas­sen zu können.

Balanced Scorecard als Möglichkeit

Die BSC hebt sich vom Auf­bau und Um­fang deut­lich von an­de­ren Kenn­zah­len­sys­te­men ab. Um die BSC er­stel­len zu können, müssen Un­ter­neh­mens­ver­ant­wort­li­che hin­ter der Einführung ste­hen und sich selbst kri­ti­sch hin­ter­fra­gen, ob sie eine der­ar­tige Of­fen­heit wol­len. Hinzu kommt, dass die BSC al­les Vor­han­dene erst ein­mal in­frage stellt, so auch, in­wie­weit die mo­men­tane Rich­tung bzw. Stra­te­gie und Vi­sion des Un­ter­neh­mens die Rich­tige ist. Darüber hin­aus ermöglicht die BSC durch eine ein­fa­che und klare Dar­stel­lung der ein­zel­nen Per­spek­ti­ven eine gute Ver­mitt­lung der IT-Stra­te­gien für alle Un­ter­neh­mens­be­tei­lig­ten. Fra­gen bezüglich der wirt­schaft­li­chen Zu­sam­menhänge, die vor al­lem hin­sicht­lich der IT-Ab­tei­lung auf­tau­chen, können be­ant­wor­tet wer­den. Hier steht als Kern­frage im­mer im Raum „Was bringt die IT-Ab­tei­lung dem Un­ter­neh­men tatsäch­lich?"

Die BSC ist je­doch nie fer­tig; ständig sind kon­ti­nu­ier­li­che An­pas­sun­gen vor­zu­neh­men und die vor­han­de­nen Per­spek­ti­ven zu er­wei­tern. Auch müssen die Kenn­zah­len im­mer an die neu­es­ten Fra­ge­stel­lun­gen an­ge­gli­chen wer­den. Dafür ist die Be­reit­schaft der ge­sam­ten Or­ga­ni­sa­ti­ons­ein­heit, von der Ge­schäftsführung bis zum Sach­be­ar­bei­ter nötig, um dafür zu sor­gen, dass die BSC auch ständig aus­sa­gefähig und „le­ben­dig" wird und bleibt.

Es er­ge­ben sich fol­gende Vor­teile nach Einführung ei­ner BSC:

• Funk­tion als Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tel im Un­ter­neh­men,
• Ein­be­zie­hung von un­ter­schied­li­chen Sich­ten (u. a. auch „soft facts"),
• Steue­rung des Un­ter­neh­mens durch Frühin­di­ka­to­ren,
• Dar­stel­lung von ein­heit­li­chen Stra­te­gien,
• Verknüpfung von meh­re­ren Con­trol­ling-In­stru­men­ten,
• ge­zielte Aus­rich­tung der Res­sour­cen auf die stra­te­gi­schen Ziele.

Hinweis

Außer der BSC gibt es wei­tere be­triebs­wirt­schaft­li­che In­stru­mente (z. B. Ziel­grup­pen­ana­lyse, Sco­ring-Mo­delle, Zu­frie­den­heits­ana­lyse etc.), die als Al­ter­na­tive bzw. als Ergänzung zur BSC in Be­tracht kom­men können. Als Bei­spiel sei hier das Du­Pont-Kenn­zah­len­sys­tem ge­nannt. Die­ses Sys­tem ist wohl das be­kann­teste be­triebs­wirt­schaft­li­che Kenn­zah­len­sys­tem. Ur­sprüng­lich ent­wi­ckelt wurde das Sys­tem, da­mit In­ter­es­sen­grup­pen (Share­hol­der und Sta­ke­hol­der) Un­ter­neh­men an­hand ih­rer Ren­ta­bi­litätsgröße be­ur­tei­len können. Vor­teil die­ses Ma­nage­ment­sys­tems ist es, dass es schlicht und über­sicht­lich auf­ge­baut ist. Der Nach­teil ist, dass die­ses Sys­tem aus­schließlich mo­netäre Größen berück­sich­tigt. Es kann je­doch mit an­de­ren Ma­nage­ment­sys­te­men verknüpft wer­den. Letzt­lich hel­fen Ma­nage­men­tin­stru­mente, das Un­ter­neh­men ef­fek­tiv und ef­fi­zi­ent zu steu­ern, Ri­si­ken im Vor­feld zu mi­ni­mie­ren und das Un­ter­neh­men wei­ter­hin wett­be­werbsfähig zu er­hal­ten. In­so­fern muss sich das Top-Ma­nage­ment am An­fang die Frage stel­len: Wel­ches Ma­nage­men­tin­stru­ment passt zum Un­ter­neh­men, zur Kul­tur und fin­det dem­ent­spre­chend Ak­zep­tanz?